Neveneffect van het project: nieuwe structurele samenwerking tussen vier zelfstandig ziekenhuizen van de Franziskus Stichting Münster

November, 2021 

Het is precies een jaar geleden dat de St. Franziskus Stichting het managementadviesbureau Noteboom & van der Meulen opdracht gaf, om het concept van systeem-flexibilisering van de personeelsinzet te implementeren in haar vier ziekenhuizen in de regio Hamm-Ahlen-Beckum. Inmiddels is het concept doorgevoerd in de vorm van een pragmatisch begeleid project onder de noemer  ‘Frei-ist-Frei‘. 

We spreken de opdrachtgevers; De heer Potysch, Directeur Financiën en
de heer Alberti, Medisch Directeur, beiden verantwoordelijk voor het St. Barbara Ziekenhuis en het St. Josef Ziekenhuis in Hamm. Met de beide heren staan ​​we stil bij drie onderwerpen:
-hoe zij zijn gekomen tot het uitbesteden van deze opdracht aan externe adviseurs
-het ontstaan van de nieuwe samenwerking tussen de vier onafhankelijke regionale ziekenhuizen
– hun kijk op de (nabije) toekomst.

Interne resources en de toegevoegde waarde van externe adviseurs

De heer Potysch legt uit hoe eerdere projecten in de St. Barbarakliniek hebben geleid tot het besluit, om de externe adviseurs van Noteboom & van der Meulen uit te nodigen. Om de organisatiestructuur in de verpleging te evalueren werd een enquête uitgeschreven onder leidinggevenden en medewerkers. Daarbij kwam de vraag aan de orde welke werkzaamheden de meeste (onnodige) tijd vergen. In een ander onderzoek werd gevraagd wat medewerkers als grootste probleem ervaren in hun dagelijks werk. Uit beide onderzoeken bleek dat het oplossen van roosterverstoringen en het roosteren van medewerkers de meeste tijd kosten en als grootste problemen werden ervaren. Het opvangen van roosterverstoringen door collega’s bleek voor medewerkers een belangrijk probleem. “Het tekort aan medewerkers speelde ons steeds meer parten”, aldus de heer Potysch. 

De heer Alberti bevestigt dit en voegt toe: “We hadden zo’n 60 tot 70 nieuwe medewerkers nodig. We realiseerden ons toen meteen, dat we niet de interne middelen hadden om die op de arbeidsmarkt te vinden – noch in tijd, noch in kennis en ervaring. Het werd duidelijk, dat naast medewerkerstevredenheid ook gerichte personeelswerving als strategisch element steeds belangrijker werd. In 2019 hebben we al eens met onze collega’s in Ahlen en Beckum geprobeerd om samen, in regio-verband, medewerkers te werven in plaats van per ziekenhuis. Maar daar kan ik kort over zijn: dat is ons niet naar tevredenheid gelukt. We wisten dat er een centrale organisatiestructuur nodig was voor zo’n regionaal project.” 

De heer Potysch benadrukt hoe enorm belangrijk hij het vindt om te investeren in ‘mensen’ als resource in de zorgorganisatie. “Daarom moet onze focus liggen op het vergroten van de medewerkerstevredenheid en daarmee de aantrekkelijkheid als werkgever.”

 “Dus”, vervolgt Potysch, “op weg naar een gezamenlijke regionale oplossing van het personeelstekort en om aantrekkelijker te worden als werkgever, stelde ik voor om contact op te nemen met de heren Noteboom & Van der Meulen. Ik wist hoe zij hun ‘Frei-ist-Frei’-concept bij de GFO Ziekenhuizen in Bonn met succes hebben geïmplementeerd en hoe daar systeem-flexibiliteit is doorgevoerd. Ze hebben veel nieuwe doelgroepen op de arbeidsmarkt aangesproken en zeer veel nieuwe medewerkers aangenomen. Basisprincipe van het concept is het opbouwen van een flexibele reserve van voldoende omvang en diversiteit. Ik was en ben er nog steeds sterk van overtuigd dat dit echt het concept van de toekomst is – van de marketingaanpak tot en met de organisatie-inrichting en de aansturing.”

“Sommige collega’s waren aanvankelijk best nog wat sceptisch. Er was al een Flexpool in Ahlen en het huis in Beckum werkte al met een ander model voor uitvalmanagement. De pool in Ahlen was echter te klein. Bovendien deden zowel in Ahlen als Beckum slechts enkele verpleegafdelingen mee. Er was duidelijk geen sprake van systeem-flexibiliteit”. 
“In principe waren we het eens”, zo stelt Alberti vast. “We concludeerden dat externe ervaring en kennis essentieel waren om de uitdaging echt structureel aan te kunnen pakken. Na een gesprek met Noteboom & van der Meulen en de presentatie van hun concept en werkwijze, was iedereen overtuigd.
Zonder deze externe veldexpertise hadden we misschien maar een derde van de resultaten behaald”, zo vervolgt Alberti. “En dat geldt niet alleen voor het aantal nieuw aangenomen medewerkers. In ons nieuwe Flexteam bouwen we nu aan een regionale, flexibele reserve die precies is afgestemd op de omvang en behoefte van de 4 betrokken ziekenhuizen. Binnen een half jaar hebben we al 34 FTE aangenomen in het Flexteam. Zij zijn inzetbaar bij zowel roosterverstoringen als planbare afwezigheid van collega’s. In alle opzichten betekent dit dat het werk beter kan worden gepland.”

Dit project kende nog een extra uitdaging, namelijk dat de vier ziekenhuizen in Hamm, Ahlen en Beckum voor het eerst structureel, interdisciplinair en op meerdere niveaus moesten samenwerken. De heer Potysch hierover: “De heer Noteboom heeft het verschil gemaakt. Hij heeft alle betrokkenen bij het project in de vier huizen echt betrokken en op koers gehouden.”

Herr Potysch, Directeur Financiën
St. Barbara-Ziekenhuis Hamm

Nieuwe regionale samenwerking tussen de vier zelfstandige ziekenhuizen  

Het was bijna symbolisch, dat de projectleden van de ziekenhuizen zich aan het begin van het project nog aan elkaar moesten voorstellen. “Organisatorisch maken we deel uit van dezelfde St. Franziskus Stichting, maar elk ziekenhuis is een onafhankelijke GmbH en dus individueel verantwoordelijk. Dit project vereiste echter een intensieve samenwerking, zowel binnen de verpleegafdelingen als interdisciplinair, d.w.z. met de HR-afdelingen, werknemersvertegenwoordigers en  marketing en communicatie-afdelingen”, aldus Potysch. “Dit project was een heuse ‘kick-off’ van onderlinge samenwerking en dat heeft ons al veel goeds gebracht.”

Over het antwoord op de vraag wat er precies is verbeterd en wie daar baat bij hebben, zijn de twee managers het met elkaar eens. Potysch verwoordt het als volgt: “Het heeft veel meer opgeleverd dan alleen de opbouw van een Flexteam. Met de nieuwe manier van werken tussen de vier ziekenhuizen is een culturele verandering ingezet, en het heeft meer betekenis gegeven aan de waarden van de St. Franziskus Stichting. Veel verbetermogelijkheden worden nu gezamenlijk bekeken en aangepakt. Dat merken de medewerkers ook. Zo staat bij alle vier de huizen inmiddels een nieuw en sneller wervingsproces prominent op de agenda. En het gaat verder dan alleen het domein van de verpleging. Een ander recent voorbeeld is een neuroloog die nu zowel in Hamm als in Ahlen praktiseert en daarmee bijdraagt aan een professionele kennisoverdracht. Dat komt uiteindelijk ook de patiënten ten goede.“

Alberti hierover: “Dit heeft zeker geleid tot betere interne netwerken. Ik was vanaf het begin betrokken bij het project, net als mijn collega’s op de verpleegafdelingen in Ahlen en Beckum. Vanaf het begin hebben we de doelstellingen van het project intern transparant gecommuniceerd. Hierdoor was de betrokkenheid en acceptatie van het begin af aan zeer hoog. Velen wilden graag meedoen.”   

Potysch vindt ook dat er meer onderling vertrouwen is opgebouwd.
De 4 huizen zien elkaar steeds minder als concurrenten. Iedereen werkt nu samen in relatie tot het Flexteam en er zijn inmiddels structurele overlegmomenten op verschillende niveaus. “Al deze verbeteringen en de constructieve kennisoverdracht maken ons een steeds aantrekkelijker werkgever”, aldus Potysch. “Dat zie ik ook als een van de belangrijkste neveneffecten van dit project.”

In dit kader deelt Potysch nog graag zijn lijstje van de vijf belangrijkste positieve project-effecten:

1. Arbeidsmarktcommunicatie: ontdekken van veel nieuwe doelgroepen die op de arbeidsmarkt zijn te
     vinden en het specifiek aanspreken van deze groepen
2. Werving en selectie: versnelling en digitalisering van de interne processen 
3. Planning: betere afstemming tussen de behoefte en de inzet van medewerkers
4. Aantrekkelijkheid werkgever: de stabielere roosters voor vaste- en Flexmedewerkers  
5. Cultuur: De regionale samenwerking van de vier huizen

Als zesde punt benadrukt hij de belangrijke rol van interne communicatie voor en tijdens het hele project: “Als directie hadden we twee belangrijke gremia om succesvol te zijn: enerzijds het St. Franziskus bestuur en anderzijds al onze medewerkers via hun leiding. We zijn voortdurend met alle groepen in contact gebleven, zodat iedereen betrokken zou zijn en blijven. Dat kostte tijdens de Corona-crisis best veel extra inspanning, maar ik denk dat we het toch goed hebben gedaan.”

Alberti knikt instemmend: “Je ziet de regionale saamhorigheid op meerdere niveaus en ik hoor ook veel positieve feedback over het nieuwe Flexteam. Nu al bespeur je dat de omvang van het Flexteam zodanig is, dat het verlichting brengt op de afdelingen en de werkdruk in de teams begint af te nemen. Het wordt steeds beter, zeker als we het Flexteam blijven uitbreiden.” 

Een mooi moment in het gesprek om ook naar de toekomstverwachtingen te kijken.

Toekomstbestendigheid

Eigenlijk is nu alles intern geregeld door en voor de vier ziekenhuizen van de St. Franziskus Stichting in de regio Hamm-Ahlen-Beckum: het Flexbureau is ingericht, de interne processen voor de werving en de planning van de Flexmedewerkers zijn georganiseerd en de afdelingen zijn organisatorisch goed afgestemd en voorbereid op de nieuwe Flex-collega’s. Daarnaast loopt er een intensieve online en offline arbeidsmarktcampagne met een aantrekkelijk Flex-aanbod.

Het Flexbureau valt onder de directe verantwoordelijkheid van de heer Alberti, die daarover in nauw overleg staat met zijn collega’s in de andere huizen. Zijn focus in de toekomst omschrijft hij graag als volgt: “Kwaliteit volgt nu op kwantiteit. Ik ben zeer tevreden over het aantal nieuwe Flexmedewerkers. We hebben bijvoorbeeld enkele ouderenzorgprofessionals gevonden die om twee redenen naar het ziekenhuis wilden verhuizen: roosterstabiliteit en persoonlijke professionele ontwikkeling. Ons Flexteam maakte dat voor hen mogelijk, omdat ze vanuit het Flexteam in eerste instantie rustig konden ‘proeven’ op de verschillende afdelingen. In de volgende fase zullen we goed analyseren, waar en wanneer we welke kwalificaties precies nodig hebben, en daar ons Flex-aanbod op afstemmen. Zo zal het Flexteam steeds beter zijn afgestemd op de behoeften van onze afdelingen. Daar hebben we nu de tools voor.” 

“Precies,” voegt Potysch eraan toe, “Ken je behoeften! Het interne accountbeheer is een van de belangrijkste taken van het Flexbureau. In het vervolgtraject zal onze adviseur Noteboom ons ondersteunen bij de organisatorische verankering van het concept en de bijbehorende werkwijze. Hij zal de medewerkers van het Flexbureau persoonlijk begeleiden en coachen; hij gaat ze leren hoe ze het beste kunnen omgaan met de afdelingen en welke onderwerpen echt belangrijk zijn qua structuur, planning en het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod. Hieronder vallen ook de planningsprocessen met betrekking tot operationeel uitvalmanagement: de Flexplanning op korte, middellange en lange termijn. Tegelijkertijd zal hij de HR-aspecten bespreken, zoals de ontwikkelingsmogelijkheden die we onze Flexmedewerkers kunnen bieden.”

Het Flexteam als strategisch instrument

 “We hebben van Noteboom & van der Meulen geleerd dat het Flexteam niet alleen een operationeel hulpmiddel is voor uitvalmanagement, maar ook een krachtig strategisch instrument.” De heer Potysch geeft daarom aan dat hij ook komend jaar graag weer een beroep doet op de inzet van de heer Noteboom.
Potysch ziet het Flexteam namelijk niet alleen als een aantrekkelijke, laagdrempelige instapmogelijkheid voor verplegend personeel. Hij is ervan overtuigd dat dit soort flexibiliteit vooral een dynamisch continu proces is binnen de hele organisatie – en in zijn geval de vier betrokken ziekenhuizen raakt.
“We kennen onze behoefte nu veel beter en hebben een nieuw doel: 20% meer flexibele personeelsinzet in de verpleging. We mikken dus op de groei van 40 naar 75 FTE in het Flexteam. Bij de uitvoering hiervan, inclusief de korte, middellange en lange termijn Flexplanningsprocessen, wordt de hele organisatie betrokken. Het leidt tot nog meer verbetermogelijkheden in de strategische personeelsplanning.” 

Alberti is het van harte met zijn collega eens: “Ook bij het vervolgtraject zullen we de steun zoeken van de heren Noteboom en Van der Meulen. Ik ben er wat mij betreft van overtuigd dat we bij hen in goede handen zijn.”

Tot slot beschrijft de heer Potysch hoe hij het vervolgtraject voor zich ziet: “Eigenlijk is het alsof wij, de St. Franziskus Ziekenhuizen, een racewagen zijn en de heren Noteboom en Van der Meulen ​​klaarstaan als ingenieurs om ons team te helpen een optimale race te rijden. Want elke auto heeft immers onderhoud nodig”, zo besluit Potysch het interview.